BG电子首页BG电子首页BG电子首页通过打造一个个善打硬仗的小团队，做到更加以用户为导向、运营效率更高、创新更多、更好地相互配合，让有11 余万人的大公司依旧保持灵活敏捷和高效执行力，积极应对外部变革。

　　1998 年6 月18 日，刘强东在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。

　　2004 年初，他涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（京东商城的前身），并出任CEO。

　　2015 年，京东集团市场交易额达到4 627 亿元，净收入达到1813 亿元，年交易额同比增长78%，增速是行业平均增速的2 倍多。同年7 月，京东凭借高成长性入选纳斯达克100 指数和纳斯达克100 平均加权指数。

　　2016 年7 月，京东入榜2016 年《财富》世界500强，成为中国首家、唯一入选的互联网企业。

　　作为中国第一大自营B2C（商对客）电商，一家拥有11余万人的大型企业集团，京东在过去的几年间经历了超高速的业务增长 。隆雨，京东首席人力资源官和首席法律总顾问感慨地说：

　　2012 年，京东的整个GMV（gross merchandisevolume，成交总额）还没有过千亿元，员工数量是42 000 人。大家喊着说我们的目标是GMV过千亿元！实际上，到2015 年，我们的GMV就达到了4 627 亿元！员工数量超过10 万人！ 我们现在的目标是要冲万亿元！这是一个飞速的发展。

　　实践表明，在初创阶段，公司产品和业务模式相对单一，随着规模的快速扩张，很多公司都走上了多元化的发展道路。这一点在电商领域体现得尤其明显。2007 年，刘强东经过长期的思考和实践，提出了京东核心管理倒三角理论。该理论以团队为基础，通过建立物流体系、IT系统、财务系统等平台，持续地降低成本、提高效率，目的是为消费者提供丰富的产品选择、有竞争力的价格和优质的服务，打造极致的用户体验和品牌优势。

　　第二，2008 年开始进行全品类扩充，为客户提供更丰富的产品选择和服务。

　　借助3C产品a在消费者心中的良好口碑，京东先后上线了家电、图书、服饰、日用消费品等品类，转型成为一站式综合型电商。在扩充品类后，京东发展的势头越来越猛，结合自身的物流和服务优势，在之后几年的电商大战中屡创佳绩，很多品类已经做到行业第一。不仅如此， 2016 年京东成立生鲜事业部和新通路事业部，持续扩展客户所需要的新品类，并取得了突破性的进展。

　　经过数年的超高速发展，京东目前逐步形成三大核心业务板块，即电商板块（京东商城和海外电商）、金融板块（京东金融和互联网保险）和技术板块（京东大数据、云和智能），并依此构建京东核心生态圈，以支持京东集团战略达成——“以电商为核心，丰富产业生态圈，完善价值链，为未来高速增长提前布局”。

　　业务超高速发展对组织能力带来很大的挑战。在组织能力管理方面，和许多其他相关多元化发展的企业一样，京东也走过了“先儿子，后老爸”的发展历程。中国很多集团化企业是在原有业务基础上，逐步衍生出其他有差异化的相关多元业务。一开始，这些衍生出来的创新业务，是在原有公司平台上运营，相当于是“大儿子”搀着“小弟弟”往前走，这个时候的管理是“长子代父”的模式。随着创新业务不断发展壮大，创新业务和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显，最终，“老爸”集团总部应运而生，“大儿子”不用再“长子代父”，回归到了自己“儿子”的位置。

　　京东沿着这条路径，逐步发展成为相对多元化的集团企业。最早的创新型业务，如金融业务，是在电商团队里面进行管理的。但很快管理团队便发现，金融业务如果一直放在电商业务架构里，就会受到很大的限制甚至会死掉，因为组织能力要求有很大不同。金融业务需要的是开放、自主、创新，而电商业务需要的是低成本和高效率。初期孵化阶段，金融业务的各项需求需要层层汇报，什么事情都要去寻求各个方面的支持，导致创新效率很低，进展很慢。

　　2013 年，在京东的一次早会上，刘强东宣布京东金融正式成立，由陈生强担任CEO，同时宣布了一个重要决定，金融子集团拥有自己独立的财务、HR等部门。在当时，还没有正式成立京东集团，也没有提出清晰的集团管控概念，只给了一个例外规定，即金融子集团VP级别以上的人员必须由总部确认，财务方面则给金融子集团总预算大包，进行总费用控制。直到2014 年京东上市后，京东集团才正式成立，金融子集团摆脱了之前“长子代父”的管控模式，逐步形成目前的三大业务板块。

　　首先，集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。对于一把手而言，你可能对于原有的创始业务非常熟悉，如数家珍，但是对于创新业务，可能就不会那么熟悉。这时，你是否还能够中立客观地认知自己的优势和短板，能够觉察和突破自己的思维惯性，对各业务的领军人物进行授权、赋能、激活就很关键了。

　　其次，对于每个板块的领军人才而言，能否真正站在板块负责人的高度，厘清板块的发展战略，打造匹配的组织能力，并对经营结果负责就变得非常重要。如果不能突破之前作为部门负责人的思维惯性，还是一直在“山腰”上思考问题和决策，而不是站在“山顶”上进行战略性思考和决策，就会顶着总经理的帽子，做着部门经理的事情，不仅事事拖累公司一把手，还会让自己的团队不能清晰地了解公司的战略方向，不能迅速批准执行关键决策，导致团队效率低下、内耗严重。

　　首先，不同板块由于业务模式不同，所需组织能力也会有所不同。更为复杂的是，即使在电商板块内部，各事业部组织能力需求也不尽相同。2015 年，由于电商业务迅猛发展，多个品类业务规模日益壮大并已成为各行业的市场领先者之一，电商板块针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立了3C、家电、服饰家居、消费品、生鲜、新通路六大事业部。因为六大事业部的目标客户群和客户购买模式都有很大不同，对于组织能力的要求也不尽相同。可以想象，消费品和服饰家居事业部如果完全按照3C标准品的员工思维来做业务，将会完全行不通，需要具备差异化的思维模式。

　　其次，和非相关多元化的情况有所不同，相关多元化集团的各个业务板块之间还是有很多关联性的，需要进行密切的协同综效。这对集团化管理带来很大的挑战。如果板块之间协同不好，可能会出现厚厚的“部门墙”，使得效率下降，内耗快速增大，板块之间扯皮严重。反之，如果能够做到高效协同，则会带来1+12 的效果，各业务板块都能从协同综效中获益。

　　因此，相对多元化业务布局对于企业的组织能力建设带来很大的挑战。如何能够使企业在11 余万名员工规模的情况下，继续做到用户导向，快速响应用户需求？如何能够在各板块、各事业部之间形成健康的协同综效，而不是官僚主义和内耗？如何能够持续培养出核心领军人才，支撑业务发展？在组织能力建设方面，京东开始了新的探索和实践。

　　京东在2016 年围绕组织能力三大支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理，提出了“授权、赋能、激活、找边界”的管理主题，推动组织变革，打造各板块、各事业部差异化的组织能力，通过集团对BG（企业业务，business group）、BG对BU（业务单元，business unit）授权和赋能，充分激活BG和BU的组织活力，实现各经营体乃至整个集团的高效发展（见图6–1）。

　　可以说，京东从之前“事无巨细的事前审批”式的中央集权管理走向“授权、赋能、激活、找边界”的授权式管理是一种必然。因为京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验BG动态、高效率、低成本和创新。中央集权式的管理模式在创业初期，在企业规模较小、业务相对单一的时候，通过核心管理团队对业务高度熟悉以及勤奋工作，是可以支持核心组织能力发展的。但随着业务复杂度增加，人员规模快速膨胀，如果沿袭之前的集权管理模式，就如同绿皮火车一样，只有火车头有动力，而后面的车厢越来越多，火车头将越来越累，火车的速度也会越来越慢。企业的动力和活力将会快速下降，甚至滋生严重的官僚主义，大大削弱用户体验、高效率、低成本和创新的组织能力。此时，只有通过授权式管理，才能把绿皮火车换成动车，让每一节车厢都有动力源，不管有多少节车厢，整列动车可以轻松跑到时速300 公里。

　　第一，对于授权来说，总的方向是从集团总部到BG、从BG到BU，和客户相关的决策权往下移，“让一线听得见炮火的人决策”（见图6–2）。在京东，权力分为三大类：财权、人权、业务权。对这三类权力，授权的原则是：“授权守住管理红线，授权做到经营自主，及时提供反馈，持续制度优化。”

　　从财权上来讲，集团总部负责总包预算管控，BG在预算内的费用自主调配。比如，BG如果觉得今年市场费用用不了这么多预算，但在未来3 年或者5 年内，需要培养很多人才，所负责的管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里面。当然，集团会定期做相应回顾BG电子首页，并根据规则该亮绿灯就亮绿灯，该亮黄灯或红灯就亮黄灯或红灯。所以，集团要想做到健康有效地授权，对财务、人力资源、IT职能平台的要求是很高的。如果职能平台功能不够健全，集团就会失去相应的监控能力，运营风险将会大大增加。所以，授权的同时需要做好实时监控，做到有纪律的自由。

　　第二，对于人权来说BG电子首页，集团负责高管人事管理，BG负责总监及以下人员的人事管理，并在预算内进行激励资源分配。高管包括VP级别及以上的管理人员，由集团负责，在尊重BG意见的基础上，高管人才的选、用、育、留都由集团统一来做。此外，集团总部还可以进行人才的跨板块调配，决策需要和BG负责人相互协商，但最终调配权属于集团总部，主要在高管层面。

　　第三，对于业务权来说，集团负责大的战略制定、风险把控及跨BG重大资源调配，BG则负责经营策略制定、营销资源和业务活动日常管理。授权目的就是让一线听得见炮火的人来快速决策、快速响应。同时，京东业务多元化是相关多元化的，各业务板块服务的用户群有很大的重叠，非常需要在跨板块之间进行业务协同。这时，就需要集团总部基于整体战略，进行跨BG的重大资源调配和统筹。

　　授权之后，还必须进行赋能。对于赋能，主要是从机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能四个维度进行相应落实。

　　第一，机制赋能。机制赋能包括管控机制，内部结算、交易机制，会议沟通机制，数据监测、预警与改进机制。管控机制指的是在“授权、赋能、激活、找边界”的模式下，对集团和BG管控权限进行优化。内部结算、交易机制是对内部资源明码标价并在内部进行市场化结算交易的机制。会议沟通机制，数据监测、预警与改进机制指的是每个月京东所有VP级别以上的高管有一个周末一定是不休息的，要参加经营分析会，去看所有的经营数字。同时有预警与改进机制，提醒各负责人要注意哪些工作。从机制上让负责人明晰自己的工作成果，实现赋能。

　　第二，组织赋能。通过给各业务配备独立的HRBP、财务BP（财务业务伙伴）和研发人员，形成业务运营闭环。一方面，对于业务负责人来说，很难同时成为HR专家、财务专家或者技术专家，通过配备独立的HR、财务、研发人员，使整个团队具备业务运营所需的完整组织能力。另一方面，即使业务负责人具备以上三项能力，也需要为业务负责人搭建一个闭环运营团队，这样的话，业务负责人的精力才不至于分散，可以聚焦在业务和战略决策方面，尤其是在业务和团队已经达到较大规模的时候。

　　第三，实践赋能。对于孵化的新业务，先由集团全面托管，待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶，参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。比如，生鲜事业部在刚孵化时，整个团队才50 人。集团和商城BG会先托管，进行一系列辅助性的支持，等到新事业部能力真正成熟了，再让事业部总裁全面接管，独立运作。

　　第四，专业赋能。通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等方式，提升BG和BU管理团队的专业能力，支持业务负责人能够跑得更快。

　　以上四项赋能的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”，目的在于让业务负责人学会怎样运用各种资源，相对独立地思考和决策，完成所负责业务的赢利目标。

　　通过授权、赋能激发组织活力授权、赋能，还需要“事前定规则+定期监测+事后回顾”，让一线听得见炮火的人愿意决策、能够决策。只有业务负责人有了明确的授权和赋能，整个组织的活力才能被激活（见图6–4）。

　　通过打造一个个善打硬仗的小团队，做到更加以用户为导向、运营效率更高、创新更多、更好地相互配合，让有11 余万人的大公司依旧保持灵活敏捷和高效执行力，积极应对外部变革。

　　最后，在授权、赋能和激活之外，还需要“找边界”。为什么要找边界？因为授权、赋能不是静态不变的，一定是一个磨合摸索的动态过程，授权和赋能的力度和各BG、BU的发展阶段、业务复杂程度、核心团队对于京东价值观的践行程度以及能力成熟度密切相关。找边界实际上是在实践中调整授权赋能的尺度，并动态调整，持续优化。通过在践行中识别问题，在碰撞中找到方法，做到统一思想，加强沟通，建立信任。

　　在京东，目前主要是通过人事管理八项规定来“找边界”，做到企业管理的形散而神不散。在人事方面，具体对于每个个案的决策权虽然下放给BG和BU，但决策的原则一定是必须遵守的。京东的人事管理八项规定正是京东从创立以来的人员管理实践的深刻积累，也是一个边界线）。

　　对于团队来讲，首先是CEO自身的快速成长和突破。如果团队要负100%的责任，99%的责任是刘强东自己。和任何快速发展的企业一样，CEO自身的快速成长突破很关键，否则很可能成为一家公司最大的瓶颈。CEO需要不断学习，提升知识架构，开阔眼界和见识BG电子首页。

　　其次是组织能力的挑战，通过不断地摸索和创新，让组织具备应对未来不确定性风险的能力，不断支持公司的战略选择。我们了解到京东的战略梳理版图已经明确——从2017 年开始的下一个12 年，京东将转型成为一家科技公司，这无疑又是一次新的挑战。对CEO是挑战，对公司的组织能力更是挑战，因为科技公司相对于零售公司所需要的“突破创新”的核心组织能力可能需要再造。可喜的是，我们看到京东的每位成员不仅内心依然充满斗志、自信和激情，同时谦虚、低调和谨慎，对创新充满渴望。